Организация психологической службы
Лучшая политика — это создание обстановки, в которой люди чувствуют радость от выполняемого труда.
Из опыта руководителя
Я не знаю других признаков превосходства, кроме доброты. Если у человека нет величия души, он не может быть великим человеком, ни даже великим художником, ни великим деятелем, а лишь истым истуканом для презренных толпищ, время поглотит их вместе, не оставив и следа. Что нам успех! Важно быть великим, а не казаться великим.
Л. Бетховен
Для осуществления научно обоснованной и комплексной работы с кадрами руководителей, для улучшения взаимоотношений в коллективе в АО создается психологическая служба.
Основные задачи службы:
• разработка индивидуальных программ подготовки руководителей для ключевых должностей;
• повышение психологической и психолого-управленческой компетенции работников;
• профессиональная аттестация возможностей молодых специалистов, работников;
• психологическая помощь и консультирование;
• создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Психологическая служба включает группы психологического консультирования, профессиональной ориентации и адаптации, аттестации и обучения.
Психологическая служба проводит индивидуально-психологические исследования деловых, организаторских и личностных качеств работников; разрабатывает и реализует программы психологического и психолого-управленческого образования; консультирует работников с целью оптимизации психологического состояния работников и коллективов; вырабатывает предложения по структуре управления и состава подразделений.
Способы диагностики социально-психологического состояния основываются на знаниях о групповой динамике. Ее изучение реализуется через систематическое наблюдение за коллективом, поведением отдельных сотрудников, конфликтами в коллективе, мотивами деятельности, социальной структурой, результатами внедрения нововведений. Как правило, социально-психологическая информация не отражается в документах, поэтому важно обеспечивать закрепление сотрудников психологической службы за конкретными группами работающих.
Работники психологической службы несут ответственность за соблюдение тайны данных индивидуально-психологического исследования, своевременность и адекватность рекомендаций, повышение своей профессиональной компетентности, постоянный контроль психологической обстановки в коллективе.
При индивидуально-диагностической работе с персоналом используются тесты интеллектуальных характеристик личности, опросы для выявления желаний, анкеты выявления ценностей ориентации, деловые игры, разбор деловых ситуаций. На их основе устанавливают рекомендации по месту работы для молодых специалистов, выделяют перспективных работников, составляют программу повышения квалификации, вырабатывают рекомендации по расстановке кадров.
Предотвращение конфликтов в коллективе — одна из важнейших задач психологической службы. Конфликты — это не всегда обязательно что-то плохое. Негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации.
Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.
Скрытый, тлеющий конфликт — это человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, она переносится на взаимоотношения в коллективе. Столкновения в коллективе, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, отрицательно сказываются на эффективности производства.
Анализируя конфликт, руководитель прежде всего должен определить, нет ли здесь конфликта, находящегося внутри конкретного человека. Конфликтующего «выдают» отклонения от его обычного поведения.
Основные отклонения:
• снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного работника;
• он становится критически настроенным, ворчливым;
• повышается «температура» реакций работника, он защищается и тогда, когда его никто «не атакует»;
• человек часто пребывает в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится неколлегиальным;
• он делает гораздо больше мелких ошибок, становится невнимательным, теряет способность сосредоточиться;
• он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям;
• он становится тихим, погруженным в себя;
• работник начинает появляться нетрезвым на работе. Появляются перепады в поведении и настроении, появляется агрессивность, нарушающая общепринятые нормы общения;
• он начинает в больших количествах принимать лекарственные препараты;
• учащаются случаи отсутствия на работе, включая и по болезни;
• учащаются различные «несчастные случаи»;
• надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать сроки, становится неаккуратным.
Это далеко не полный перечень. Исходя из того, что руководитель хорошо знает своих подчиненных, в конечном счете это его обязанность и основа профилактики любых конфликтов. Культура управления в подразделении должна обеспечивать климат доверия между руководителем и его подчиненными. В этом случае работники по собственной инициативе будут обращаться за советом к своему руководителю, в том числе по вопросам личного порядка. Подобный стиль управления строится на уважении к подчиненным, а не изначальном превосходстве начальника, его власти и способностей.
Руководитель должен дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, а конфликт — это часть жизни и его вполне можно разрешить. Подчиненный должен ощущать готовность начальника помочь, что позволит ему сделать первый шаг. Руководитель может начать разговор следующим образом: «У меня сложилось впечатление, что вас что-то угнетает. Если я могу вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».
В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
• надо показать человеку, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
• просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
• дайте человеку высказаться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы;
• задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является, а настоящая проблема лежит глубже;
• вместе с тем, кто обратился за помощью, ответьте на вопрос: «Насколько велика проблема?» Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают.
Если подчиненный обсуждает с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или свою проблему. Если руководитель попытается убедить его в том, что обсуждаемая проблема не так уж велика, то он будет считать себя уязвленным и будет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытка выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если человек что-то воспринимает как проблему, то к этому надо и относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора руководителя с подчиненным — оказание помощи для развития «самопомощи». Работник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается». Так человеку ничему не научиться, и он всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении преобладающим будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться решать возникшие проблемы сам. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот работник поэтому не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено руководителем.
Похожие рефераты:
